12.05.2021
 

IT Online Talk

Am 12. Mai 2021 von 10:30-11:30 Uhr präsentierte Gerhard Friedrich sein Buch "12 Halbwahrheiten über IT Projekte - Was zwischen Erfolg und Misserfolg von IT-Projekten wirklich entscheidet". Im Anschluss daran diskutierte er darüber mit den IT-Experten Alexander Schaupmann (vormals IBM Austria), Gernot Silvestri (Head of Consulting, adesso Austria) und Robert Wollendorfer (Chief Digital Officer, Österreichisches Patentamt).

Die Aufzeichnung finden Sie hier:

 

IT Online Talk: „12 Halbwahrheiten über IT-Projekte“

Im ersten Teil des Webinars erwartete die Teilnehmenden eine Vorstellung des Buchs „12 Halbwahrheiten über IT-Projekte“. Die Fragestellung lautete: Was entscheidet denn nun wirklich über Erfolg oder Misserfolg von IT-Projekten? Der Speaker Dr. Gerhard Friedrich gewährte allen live zugeschalteten Webinar-TeilnehmerInnen einen sehr guten Einblick in die Höhen und Tiefen seiner langjährigen Karriere als IT-Projekt-Manager. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse waren dann im zweiten Teil des Webinars konkretes Diskussionsmaterial im Talk mit weiteren IT-Experten.

 

Das Ziel des Webinars

Dr. Gerhard Friedrich veröffentlichte unlängst sein neues Buch. Ein interessantes und zugleich packendes Fachbuch, ein idealer Mix aus Praxis, Methodik, Literatur und persönlicher Erfahrung in Kombination mit einem sehr lockeren Schreibstil. Das Buch ist aus dem Leben gegriffen und für IT-LeiterInnen sowie Projekt-ManagerInnen eine überaus empfehlenswerte Lektüre. Mittels der theoretischen Diskussion der konkret herangezogenen Fallbeispiele kann es vielen ProjektleiterInnen in so manch heiklen oder gar prekären Situationen weiterhelfen.

 

Die Speaker

  • Dr. Gerhard Friedrich, Geschäftsführung | 360PM Dr. Friedrich & Partner
  • Mag. Alexander Schaupmann, Executive Coach ehem. IBM
  • Mag. Gernot Silvestri, Head of Consulting / Prokurist adesso Austria GmbH
  • Ing. Robert Wollendorfer, MSc / Chief Digital Officer Österreichisches Patentamt

Erste Kurzumfrage: Welcher Gruppe würden Sie sich zuordnen? Geben Sie bitte alle Rollen an, die Sie regelmäßig wahrnehmen. Die WebinarteilnehmerInnen konnten per Live-Voting alle Antworten auswählen, die zutreffen:

 

Hauptberuflich bzw. überwiegend Projektmanager

39 Prozent

Regelmäßiger Mitarbeiter in IT-Projekten

46 Prozent

Auftraggeber von IT-Projekten

21 Prozent

Manager eines IT-Unternehmens, das für Kunden IT-Projekte tätigt

41 Prozent

Ich arbeite als Kunde bzw. Anwender in IT-Projekten mit

11 Prozent

 

Was dem vorgestellten Buch vorausging

Der langjährige LSZ-Moderator Gerhard Friedrich hat sich mit den Verantwortlichen darauf geeignet, im Zuge des Webinars auf zwei Themen seines Buches näher einzugehen. Zuvor wurde Allgemeines über das Buch berichtet. Wie kommt der Buchautor zu diesen 12 Halbwahrheiten? Das bereits im 18. Jahrhundert erschienene Buch „Aus den Sudelbüchern“ von Georg Christoph Lichtenberg ist angefüllt mit Aphorismen. Lichtenberg vertrat im Zeitalter der Aufklärung und Romantik die Ansicht, dass Wahrheiten im eigentlichen Sinne stets ambivalent seien.

Heinz von Förster war der zweite geistige Vater des Autors Friedrich in Hinblick auf sein Werk über Halbwahrheiten. Gemäß der Vorstellung von Förster ist die Wahrheit per se schon ein ziemlich schwieriger Begriff. Sie kann gewaltig rüberkommen, weil der Begriff sehr viel Monopol beansprucht und zugleich auch aggressiv ist. Im Übrigen, so Förster, gäbe es auch keine Wahrheiten, wenn es im gleichen Zuge nicht auch Unwahrheiten gäbe.

 

Das neunte Kapitel

Der Projekterfolg steht und fällt mit der Qualifikation des Projektmanagers bzw. der Projektmanagerin. Das ist der Titel des 9. Kapitels. Ist das Projektmanagement wirklich ein Ort für Helden? Die Buchvorstellung zeigte ganz deutlich die Vorgehensweise des Autors. Jedes einzelne Kapitel wurde von Friedrich grob umrissen wie folgt aufgebaut:

  • Zwei Aphorismen/Zitate zum Thema
  • Zwei Fallbeispiele
  • Richtig ist …
  • Zu bedenken ist allerdings …
  • Daraus folgt …
  • Quellen und ergänzende Literatur

Bereits Bertold Brecht schrieb in den turbulenten Jahren des 20. Jahrhunderts: „Unglücklich das Land, das Helden braucht.“ Nicht nur in Kriegsgebieten unserer Gegenwart, sondern auch in vielen Bereichen in unseren Breiten hat dieser Satz von Brecht durchaus seine Gültigkeit. Auch in friedlichen Gebieten sollte darauf geachtet werden, dass die Dinge möglichst so funktionieren, ohne dass sich jemand persönlich gleich opfern muss und zu Heldentaten aufgefordert wird. Manchmal ist es aber durchaus notwendig, zur rechten Zeit jemanden zu haben, der sich etwas traut. Aber dies sollte nicht der Normalfall sein müssen.

Anhand der zwei im Kapitel angeführten Fallbeispiele erfolgt die notwendige Dialektik. Und zwar wird die Frage gestellt, was an der gesetzten Aussage richtig ist und was bedacht werden sollte. Dies bezieht sich konkret auf den Titel des 9. Kapitels. Nach der These folgte die Antithese und daraus ergab sich letztendlich die Synthese, also genau das, was der Autor persönlich zur Aussage meint.

 

Die im 9. Kapitel verwendeten Fallbeispiele

Richtig ist: Ein Projektleiter kann ein Projekt zum Scheitern bringen. Im ersten Fallbeispiel wurde ersichtlich, dass das vor vielen Jahren gestartete Projekt gescheitert ist. Der damalige Projektleiter wollte, dass alle Beteiligten ein Formular ausfüllen und dann, so der Leiter des Projektes, schauen wir weiter. Es wurden Sache gefragt, die absolut rein gar nichts mit dem Projekt zu tun hatten. Friedrich kritisierte den Leiter und daraufhin wurde sein Vertrag nicht mehr verlängert. Jahre später erfuhr der Buchautor, dass es das Projekt nicht mehr gibt.

Das zweite Fallbeispiel ist sehr atypisch. Es wurde einst mit einem Projektleiter ein Projekt gestartet, der in der Anfangsphase einen super Job gemacht hat. Im Laufe des Projektes jedoch gab es immer mehr Probleme. Es kamen Vorwürfe zutage, wie etwa „Alles nur Schönfärberei“ oder „Das stimmt doch so alles nicht!“. Immer mehr drohte alles völlig auseinanderzuklaffen. Dann wurde eine Strategie bzw. eine Taktik angewandt, nämlich den Bock zum Gärtner zu machen: Der größte Kritiker des Projektes wurde herausgenommen. Man übergab Dr. Friederich dann mit der Zustimmung des Vorstandes die komplette Verantwortung. Am Ende hat das dann auch alles geklappt.

Zusammenfassend bedeutet das laut dem Experten: Es ist nicht immer dieselbe Person für jede Situation ideal und jeder Projektleiter bzw. Projektleiterin hat von Natur aus das Potenzial oder das Talent, auch einmal ein Projekt zum Scheitern zu bringen.

 

Was genau sind die essenziellen Kompetenzen?

Eine Projektmanagerin oder ein Projektleiter werden bei der Frage nach der Projektmanagement-Kompetenz mit drei Säulen konfrontiert. Der Experte Friedrich ist ein großer Feind von inhaltsbefreitem bzw. inhaltsleerem Projektmanagement. Formale Prozesse sind zwar wichtig, dennoch bleibt die folgende Devise im Zentrum: „Content is King!“. Doch was genau sind nun diese Kompetenzen?

  • Technical Project Management
  • Strategic and Business Management
  • Leadership (Führung)

 

Das Leadership

Für Mag. Alexander Schaupmann spielt Leadership eine entscheidende Rolle. Das Thema „Führung“ gerät jedoch bei all den administrativen Abläufen leider oft in den Hintergrund. Aufgrund von inhaltsleeren Projektmanagements und formalen Prozessen bei großen und kleinen Projekten kommt es nicht selten zu Problemen. Kompetenz ist wichtig!

Bei jenen Projekten, wo die Leiter keine SAP-Erfahrung mitbrachten, war es extrem schwierig. Die projektleitende Person braucht einfach den zum Projekt passenden Content. In puncto Leadership spielt der Faktor Führungsqualität eine tragende Rolle fürs Gelingen des Projekts.

Die Beteiligten zu motivieren und das gesamte Team zu führen, das gehört zu den Aufgaben des Projektleiters bzw. der Projektleiterin. Gleichwohl ist es auch von Bedeutung, das Gespür dafür zu haben, im richtigen Moment ein Projekt zu eskalieren und sowohl die Risiken als auch die Entscheidungsgrundlagen mit Leadership zu steuern. Also weg von der Administration und hin zu proaktivem Leadership.

In Kombination mit der fachlichen und methodischen Expertise ist die Führungsqualität einer projektleitenden Person laut Mag. Schaupmann als extrem wichtig einzustufen. Damit der Fisch nicht am Kopf zu stinken beginnt, müssen Projekte top-down, solide aufgesetzt werden. Und dann ist es auch erstrebenswert, wenn der Projektauftraggeber mit der Projektleitung immer auf Augenhöhe bleibt. Das Leadership gilt es durch schwierige Phasen von Projekten durchzutreiben. Die Projekte selbst haben Höhen und Tiefen zu überstehen. Mit einem adäquaten Leadership gelingt es für gewöhnlich, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

 

Allgemeine Erfolgsfaktoren

Vom Buchautor Friedrich erfuhren die WebinarteilnehmerInnen die fünf wirksamsten Faktoren für den Erfolg eines IT-Projektes:

  • Das IT-Projekt ist klein. Großprojekte können nicht kleingeschrumpft werden, aber sie können geteilt werden. Das ist schon einmal ein sehr wichtiger und somit nicht zu vernachlässigbarer Punkt.
  • Die AuftraggeberIn oder der Produkt Owner ist hochqualifiziert. AuftraggeberInnen sind sehr wohl in der Lage, alles zu ruinieren, denn sie sitzen am längsten Hebel. Aus diesem Grund unterscheiden sich hierbei die Erfolgsquoten von IT-Projekten stark.
  • Agiles Arbeiten ist angesagt!
  • Das Team ist hochgradig qualifiziert, sowohl methodisch als auch technisch. Auch die fachliche Qualifikation sollte man nicht außer Acht lassen. Als projektleitende Person jedem Einzelnen im Team alles und jedes erklären zu müssen, ist die „Hölle“, also mühsam ohne Ende.
  • Die Organisation weist eine hohe moralische Reife auf.

 

Die Erwartungshaltung bestimmt den IT-Projektablauf

Mag. Gernot Silvestri sprach, auf die fünf Faktoren bezogen, von seinen eigenen Erfahrungen. Das Expectation Management bzw. das Erwartungsmanagement ist von Relevanz. Es bezieht sich dezidiert auf die Behandlung des Wortes. Die deutsche Sprache ist erst einmal ungenau. Es gibt diesen oft zitierten Ausspruch in Österreich: „Zehn Juristen und elf Meinungen“. Irgendwo steht in irgendeinem Gesetz irgendetwas geschrieben. Und jeder interpretiert es auf seine Art. So betrachtet, ist gemäß Gernot Silvestri der Mensch per se immer ein Opfer seiner selektiven Wahrnehmung. Anders formuliert: Jeder hört genau das, was er hören will.

Das führt nicht selten zu Missverständnissen. Das klare und transparente Kommunizieren ist im IT-Projektmanagement unverzichtbar. Die Erwartungshaltung muss bei allen Projektbeteiligten den Projektablauf bestimmen. Wenn das so nicht funktioniert, dann kommt es bei einem IT-Projekt sehr schnell zu einer Enttäuschungssituation. Dann ist ein aktionsfreier Ablauf einfach nicht mehr möglich und der Projekterfolg rückt immer weiter weg.

 

Jeder Projekterfolg ist ein Gesamtkunstwerk

Damit ein IT-Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann, müssen alle Räderwerke zusammenwirken. Es handelt sich um eine Führungsaufgabe, nicht um eine administrative Tätigkeit. Damit alles bei einem IT-Projekt passt, ist es ausschlaggebend, dass auch die richtige Person für die Leitung des Projektes beauftragt wird. Der dritte Speaker in diesem Webinar nahm diesbezüglich Stellung:

Ing. Wollendorfer beantwortete die folgende Frage des LSZ-Moderators Friedrich: Wie wird jemand zur Leitung eines Projektes auserkoren? Der Gast sprach vornehmlich für den öffentlichen Bereich. Und da ist die Hierarchie oft zum Leidwesen des Projektes mitentscheidend. Jemand in einer Führungsposition ist im öffentlichen Raum zuweilen a priori zur Führung eines Projektes geeignet.

Robert Wollendorfer teilt diese Meinung jedoch nicht. Denn viele Menschen in einer höheren Beamtenposition haben oftmals keinerlei Erfahrungen im Leiten von Projekten. Nur des Ranges wegen scheinen sie sozusagen befugt zu sein, als Projektmanagerin bzw. Projektmanager zu agieren. Häufig fehlt solchen Beauftragten einfach nur das Handwerk. Zudem werden sie den drei oben genannten Säulen zur Führung eines Projektes nicht gerecht.

Projekte gibt es in zahlreichen öffentlichen Stellen nicht allzu viele. Eine Abteilung zu leiten, das befugt einen aber noch lange nicht, ein interdisziplinäres Projektteam leiten zu können. Es gibt im öffentlichen Bereich so betrachtet keine ausgeprägte IT-Projekt-Managementkultur. Die Basis für einen guten Projektleiter bzw. den Managementverlauf ist und bleibt laut den Erfahrungen Wollendorfers das oben besprochene Drei-Säulen-Modell. 

Kapitel 10: Die IT ist ein Dienstleister

Für manche Menschen im IT-Bereich und seitens der Kunden mag diese Kapitelüberschrift womöglich provokant klingen. Es gibt durchaus Situationen, so der Buchautor Friedrich, wo das Thema „Dienstleistung“ sehr stark gemacht wird. Ein Sprichwort aus Deutschland lautet: „Was die Herren tun, ist alles richtig, Unrecht hat immer nur einzig und allein der Knecht.“.

IT-Experten und IT-Expertinnen sind nicht selten externe Dienstleister/Innen in einem Betrieb, oftmals auch nur auf bestimmte Zeit im Unternehmen aktiv tätig. Nicht selten herrscht in einem Betrieb in Bezug auf derartige Gastarbeiter im IT-Bereich eine durchaus eingeschränkt gelebte Willkommenskultur.

Mag. Gernot Silvestri zum Thema „Herr und Knecht in IT-Projekten“

Der auf Vertragsrecht spezialisierte Jurist Silvestri bemerkte, dass es im Laufe der letzten Jahre oftmals zu Situationen während eines Projektes gekommen ist, wo, ganz einfach ausgedrückt, der respektvolle und wertschätzende Umgang miteinander verloren gegangen ist. Projektsituationen haben es anscheinend in sich, dass es zu Unzufriedenheit kommt. Projekte geraten aus mehreren Gründen ins Stocken, es geht dann einfach nichts mehr weiter. Es herrscht offensichtlich ein arges Problem mit der Objektivierung der IT-Leitung fürs Unternehmen.

 

Die Vorstellung der beiden Fallbeispiele aus dem 10. Kapitel

1. Das Bestellerprinzip: Wir machen das, wir bestellen etwas bei der IT. Und die soll dann liefern. In einem großen Dienstleistungsunternehmen (Fallbeispiel) hat man gesagt, die von der IT sagen ständig nein. Was immer wir im Unternehmen wollen, man hört ständig nur: Verzeiht, das geht nicht. Daraufhin wurden externe Berater engagiert. Es wurden große Prozessanalysen gemacht. Letztendlich ging das Projekt mit einem sehr bescheidenen Ergebnis zu Ende.

2. Gegenbeispiel: Die IT gestaltet die Prozesse. Überall dort, so der Moderator, wo die IT auf Augenhöhe sehr früh miteinbezogen wurde, hat das IT-Projektmanagement einfach deutlich besser funktioniert als in jenen Unternehmen, wo dieses Besteller- oder Auftragsgeberprinzip strikt durchgezogen wurde. Die IT darf somit niemals eine Dienstleisterrolle im Sinne von Unterordnung einnehmen. Die IT leistet zwar wertvolle Dienste, sie sollte jedoch auch mit dabei sein, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen. Das Gemeinsame, das aufeinander abgestimmte Arbeiten gleicht mehr einem Tanz als einem Boxkampf.

 

Das Erwartungsmanagement bei der Auftragserteilung

Mag. Alexander Schaupmann hat einen großen Teil seiner IT-Karriere auf der Anbieterseite verbracht. Er sah eine Vielzahl von Projekten und hat bei vielen mitgewirkt. Die IT-Abteilungen haben in den letzten Jahren einen massiven Wandel vollzogen. Allen voran natürlich getrieben durch die Digitalisierung und da sind so bestimmte Muster entstanden.

Die IT braucht genügend Mittel, um zum rechten Partner der Fachabteilungen werden zu können. Es geht darum die Möglichkeit bekommen, nicht nur über ein technisches Wissen zu verfügen und dieses anzubieten, sondern auch Prozesswissen zu haben und dann auf diese Weise für die Fachabteilung ein interessanter Gesprächspartner zu sein, um das gemeinsame Managen von Transformationen durchzuziehen.

Das bezeichnete der Experte Silvestri als eigentlichen Erfolgsfaktor. Oft fehlt jedoch das nötige Geld (Ressourcen & Budget). Die IT sollte stets richtig positioniert werden. Die Mittel in die Hand zu bekommen, das ermöglicht es der IT, zum Transformationspartner für die Fachabteilung zu werden.

Zweite Kurzumfrage: Wie hat sich dieses Webinar Ihrer Meinung nach zu Best Practices des Managements von IT-Projekten ausgewirkt. Die Teilnehmenden konnten live im virtuellen Raum Ihre Wahl treffen:

 

Es war insgesamt eine Bestätigung meiner Erfahrung.

71 Prozent

Einige Punkte waren Anstoß, meine Sicht zu hinterfragen.

20 Prozent

Übereinstimmung und Widerspruch halten sich ca. die Waage.

8 Prozent

Ich kann nur wenigen Aussagen zustimmen, bin anderer Meinung

0 Prozent

 

Fazit aus unserem interessanten Webinar über den Erfolg und Misserfolg von IT-Projekten:

Diverse Studien haben in den vergangenen Jahren gezeigt, dass zahlreiche IT-Projekte nur teilweise abgeschlossen werden und scheitern. Nicht einmal die Hälfte aller IT-Projekte werden erfolgreich beendet, 20 Prozent werden abgebrochen. In dem im Webinar vorgestellten Buch „12 Halbwahrheiten über IT-Projekte“ wird aufgezeigt, warum das so ist. Die geladenen Experten konnten im Gespräch viel dazu beitragen, Licht ins Dunkel zu bringen.

Speaker Line-up

 Mag. Alexander Schaupmann
Mag. Alexander Schaupmann

Executive Coach
ehem. IBM

Mag. Gernot Silvestri
Mag. Gernot Silvestri

Head of Consulting / Prokurist
adesso Austria GmbH

Ing. Robert Wollendorfer, MSc
Ing. Robert Wollendorfer, MSc

Chief Digital Officer
Österreichisches Patentamt

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